Segundo o balanço feito pela PwC em 2018, as empresas familiares são 90% dos 19 milhões de empreendimentos brasileiros, porém enfrentam dificuldades na hora de passarem o bastão da primeira à segunda geração. Ainda segundo o PwC, em nova pesquisa realizada este ano, 71,7% destas empresas sobrevivem sendo assumidas pelos herdeiros, mas com o tempo, a quantidade de familiares dentro dos negócios diminui: 28,7% na terceira geração e apenas 5,7% na quarta geração.
Marcos Sardas, conselheiro de empresas e sócio diretor da Exxe Consultoria Empresarial, explica o porquê deste fenômeno: “A maioria das empresas familiares começaram com interesses e propósitos comuns, com forte afinidade pessoal entre irmãos, ou de complementação de capacitações entre os acionistas, por exemplo: um tinha o capital, o outro tinha o trabalho. Essas empresas cresciam e cada um desempenhava seu papel de forma colaborativa e bastante enfática. Depois, quando a corporação passa para a segunda geração, aparecem muitos conflitos, pois os interesses pessoais não são os mesmos dos fundadores. A forma como as pessoas dessa geração se prepararam do ponto de vista da formação acadêmica, e convivem socialmente não são equânimes. Além disso os cônjuges participam de forma importante nas decisões e isso aumenta o número de conflitos”.
Outro problema que pode ocorrer é que na maioria das vezes os pais não confiam o suficiente nos filhos ou netos para cuidar da empresa que fundaram. Há um forte apego às coisas que construíram e a sua maneira de gerir. A estudante Isadora, de 26 anos, relata que teve dificuldades até de conversar com o pai depois que ele decidiu que a bicicletária da família fundada a mais de 30 anos passaria a ser responsabilidade dela: “Quando fiz 24 anos, meu pai me chamou para trabalhar com ele, disse que estava cansado, queria se aposentar e estava na hora de me ensinar a administrar o negócio. Mas ele não escutava minhas ideias, queria tudo ao modo dele e isso afetou até nosso relacionamento pessoal. Ficamos sem nos falar direito por dois meses”.
Estudo realizado pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), mostra que as empresas familiares estabelecem mais regras para a entrada de pessoas da família, do que para disciplinar suas saídas. E apenas 27,6% têm planos de sucessão para cargos-chave.
Isadora conta que mesmo depois de dois anos trabalhando ao lado do pai, ela ainda tem algumas dificuldades no relacionamento profissional e teme que isso comprometa o futuro da empresa: “Eu nunca pensei em seguir no negócio da família, mas depois que comecei, gostei e quero continuar, mas se eu e meu pai nunca entrarmos em um consenso, talvez seja melhor outra pessoa assumir a bicicletária, acredito que o importante, no final, seja manter a empresa viva e conservar a família em harmonia”.
Marcos, que tem vários anos de experiência como conselheiro empresarial, explica que para manter a empresa nos eixos em situações como a de Isadora e seu pai, é fundamental que um conselheiro independente, com um olhar externo à empresa, dê equilíbrio, isenção de posicionamento e traga uma visão real sobre a necessidade da corporação.
“É importante privilegiar a empresa, a sobrevivência do negócio, a qualidade de trabalho e o clima dentro da organização. Essas questões são prioritárias a interesses de um ramo, um grupo familiar, ou de acionistas individualmente. A visão de alguém de fora deste contexto familiar é importante para dar o balanço adequado” finaliza o especialista.
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Marcos Sardas possui mais de 35 anos de experiência como executivo de empresas e longa experiência como consultor.
