Recentemente fomos surpreendidos com a renúncia do CEO da Hurb, João Ricardo Mendes, também fundador da empresa, considerada a maior agência de viagens online com sede no Brasil, criada há mais de 12 anos e avaliada em R$ 2 bilhões, ou seja, estamos falando de um negócio sólido, consagrado pelo tempo de existência e por seu valor. Ele permanece como investidor, mas não está mais à frente da companhia, precisou renunciar após ter xingado e ameaçado clientes insatisfeitos.
Com essa atitude ele entrou no que chamo de inferno da liderança, pois contrariou uma das primeiras, e talvez a principal regra da gestão de um negócio: colocar o cliente no centro das atenções. Refletindo sobre este assunto, que ganhou as páginas de todos os sites de notícias, elenquei quatro pontos que considero vitais para colocar o gestor no céu da liderança:
- O cliente no centro das atenções;
- Ter processos confiáveis;
- Ter gestão próxima;
- Orientação aos dados.
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Esses quatro itens parecem óbvios, mas nem sempre são seguidos. Em qualquer ramo, o cliente tem que ser o centro das atenções, afinal, é ele que garante a existência do próprio negócio. Ter processos confiáveis também, já que se entendermos o negócio como uma grande engrenagem, a falha em qualquer elo, vai colocar tudo em risco.
No mesmo grau de importância está o time, pois é quem faz essa grande engrenagem funcionar bem. Por fim, porém na mesma ordem de importância, está a constante tomada de decisão baseada em dados. É preciso avaliar e comunicar constantemente o andamento de todo o negócio. Do contrário, uma falha que começou bem pequena, pode ganhar proporções gigantescas, difíceis de serem contornadas ou resolvidas.
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Certamente na Hurb houve falha em algum ou alguns desses itens, afinal, não haveria necessidade de o CEO da empresa se indispor com clientes, se tudo estivesse funcionando corretamente. Claro que a maneira como ele o fez dificultou ainda mais. No entanto, quero me concentrar neste artigo no problema. Por que ele ocorreu? Onde está a falha? Que tipo de gestão eles adotaram que coloca a direção da companhia numa situação dessas?
Na gestão por objetivos e resultados, os chamados OKRs, do inglês Objects and Keys Results (Objetivos e Resultados Chaves), esses 4 pontos fazem parte constante da discussão e, portanto, endereçam os problemas que levantamos por, pelo menos, três princípios básicos: é o tipo de gestão em que o líder deve estar muito próximo do liderado, é uma forma de administrar que dá mais autonomia e é o tipo de administração que prevê ajustes constantes.
É uma gestão horizontal, porque o líder não se coloca como um ser inatingível, que decide tudo de forma unilateral e passa as determinações para que todos as sigam. Ao contrário, ele está próximo, traz o time para discutir e priorizar a melhor maneira de endereçar os temas, o famoso bottom up.
Segundo: é premissa do OKR deixar claro para cada integrante da equipe qual sua missão no dia a dia e qual a contribuição dessa tarefa no todo. Cada membro do time sabe o que vai fazer, e sabe a razão pela qual está fazendo e a importância perante o todo. Por fim, é também premissa da gestão por Objetivos e Resultados Chaves o realinhamento constante das atividades, então, em ciclos de três meses é preciso avaliar todo o processo, para entender a necessidade de ajustes de rota ou manutenção do que vem sendo feito.
Penso que esses pontos não tenham sido observados no Hurb, afinal, o gestor se expôs, de forma bruta, é verdade, mas o fez tentando explicar falhas recorrentes no processo da empresa. Numa forma de gestão onde o líder e o liderado estão próximos, onde cada integrante tem plena consciência de suas atividades, dentro de todo o processo do negócio, e onde tudo precisa ser avaliado periodicamente, provavelmente não teríamos chegado ao pico emocional que desencadeou toda esta situação.
Por Pedro Signorelli é um dos maiores especialistas do Brasil em gestão, com ênfase em OKRs.