Que tal ser promovido de empregado a gestor do próprio empreendimento? É preciso deixar bem claro que esse assunto está muito próximo de qualquer expansão de negócios, franquias etc., pois antes de ampliar, permitindo a concessão do direito de uso da marca, é preciso se organizar internamente, sendo gestor e executando o papel de dono da sua empresa.
Com uma frequência enorme é possível se deparar com empreendedores com perfil de empregados: que estão lá com a barriga no balcão, cumprindo alguma função, sendo caixa ou virando hambúrguer na chapa, ou seja, muito envolvidos na operação.
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Eu sempre falo que o negócio é um avião: tem cabine de comando, duas turbinas, sendo uma delas o marketing e a outra as vendas. Elas fazem o empreendimento voar. E tem o corpo do avião, onde tudo acontece. O grande problema, é que tem muito empresário ocupando posições nas turbinas ou no corpo do avião e não assumindo a cabine de comando, com funções específicas para gerir, desenvolver a estratégia, planejar os passos para o futuro da marca e, saber de fato, pilotar essa nave.
É muito comum ver empresários que tiveram sucesso ocupando alguma posição da operação e que têm dificuldade de fazer essa transição de responsabilidades. Usamos o termo “empregado do próprio negócio”, para o gestor que se encontra nessa situação, que é uma migração complexa de fazer e importantíssima para quem é empresário e quer expandir.
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Essa postura faz com que o empreendedor assuma vários riscos, por exemplo, ele está ocupando a hora dele de piloto, que é valiosa, para exercer outra função como de caixa. Embora seja fundamental para o negócio, é uma tarefa perfeitamente delegável. Basta criar processos, designar cargos e acompanhar para ter certeza de que aquilo está sendo feito. À medida que vai implantando mais gestão, você vai assumindo a cabine de comando desse avião.
Eu acredito fortemente que, superada a primeira etapa de lidar com o fato de aprender a delegar, o empreendedor entra na fase de entender que gestão é muito ampla e questionar: “que mecanismo é esse que eu implanto para que eu possa assumir a posição de piloto?”
Tudo começa com um processo que o professor Vicente Falconi sempre reforça, que é fazer um ciclo PDCA: Planejar (plan), Fazer (do), Checar (check) e Agir (act). Entretanto, para não ficar uma sigla vazia, minha orientação é que as pessoas façam a gestão de seus negócios observando indicadores.
“Ah! Mas eu vejo indicadores, identifico quanto fatura”, mas ninguém gerencia um negócio com base em uma única referência. É, de fato, um indicador importante, mas sozinho não resolve a vida de ninguém.
Outros indicadores importantes a serem observados são:
- Custo da mercadoria vendida (CMV), ou seja, quanto gastará com a mercadoria que está vendendo;
- Avaliação da percepção do meu cliente, que dita a reputação da marca;
- Nível de engajamento on-line, como está a conversão de vendas;
- Engajamento do time, ou seja, como está a felicidade interna do seu time.
Cada marca tem um destino diferente e um sonho distinto. A definição destes indicadores tem que estar alinhada com o que almeja para o seu negócio. Não é porque eu citei estes quatro, que o empreendedor deve usar especificamente esses, pois, são apenas exemplos. Quantidade não é qualidade, você precisa definir: indicadores, metas para os indicadores e responsáveis para cada um deles.
Após planejar, criar indicadores e gerar esse ciclo que funciona bem e proporcionar as respostas necessárias para o avanço do seu negócio, agora sim, é possível assumir a cabine de comando, mexer nas alavancas corretas para fazer o avião decolar.
Quando você vira a chave sobre o entendimento de que o tamanho do seu negócio vai da posição que você está ocupando nele, é possível avançar. Se o empreendedor está no caixa, não conseguirá ocupar dois lugares ao mesmo tempo. Agora, se ele sai dessa função, assume a cabine de comando e delega, possibilita desenvolver uma rede saudável e funcional, com o número de unidades que almeja. Porém, caso não ocorra esse desapego, o empreendedor se limita ao alcance do próprio braço e o avião fica estacionado.
Por Eduardo Santinoni, sócio fundador da Y Consultoria, especializada em crescimento de redes, formatação de franquias e implantação de OKR e também diretor adjunto de Expansão e Novos Formatos de Aceleração da Associação Brasileira de Franchising (ABF).